Начнем с модели GROW. Ее автор — Джон Уитмор. Это базовая модель, она используется как структура в коучинге.
- Goal — Цель. Сшивка целей.
- Reality — Ситуация. Осознание и анализ.
- Options — Возможности. Нахождение решения.
- What to do/Will — Действия. План. Поддержка. Мониторинг.
На этапе «Цель» руководитель помогает подчиненному сформулировать цель и найти так называемые места «сшивки» этой цели с целями компании. Здесь можно спросить о важности достижения этой цели лично для сотрудника, действительно ли он этого хочет, каким будет результат, уместны любые вопросы по SMART. Таким образом руководитель помогает подчиненному осознать истинность цели и взять на себя ответственность за ее выполнение.
Этот элемент — «топливо» для всех последующих этапов. Ведь правильно поставленная цель — это уже 50% успеха.
Что касается «Ситуации», здесь необходимы вопросы для оценки сильных и слабых ее сторон, а также доступных ресурсов, вопросы «Что? Когда? Где? Кто? Сколько?». К примеру,
- Как обстоят дела сейчас?
- Что уже делал?
- Кого вовлекал в процесс?
- Каковы были результаты?
- Что мешает достижению цели сейчас?
- Что можно было бы предпринять, но не сделал?
На этой стадии уместны вопросы об ответственности:
- Насколько ты видишь свою ответственность в этом?
- Насколько ты лично можешь контролировать результат?
- Кто еще контролирует? В какой степени?
Отдельная тема здесь разговор о ресурсах: навыках, времени, энтузиазме, деньгах, информации, поддержке и т. д. Какие уже есть? Какие потребуются? Где можно их получить и от кого?
После оценки ситуации происходит рассмотрение всех возможных вариантов ее решения. В данном случае применима техника мозгового штурма, любые способы наработки идей и инструменты анализа вариантов. Уместны вопросы:
- Какие есть варианты решения?
- Какие есть еще пути? А еще?
- Что бы ты сделал, если бы не было ограничений?
- Какой из путей даст наилучший результат?
- Почему именно этот, а не другой? Чем он тебя привлекает?
- Каковы риски? Что будешь делать, если это не сложится?
- Что это тебе дает? Что может помешать? Какой у тебя запасной план?
Следующим шагом является составление сотрудником конкретного плана действий с указанием сроков, а также проверка мотивации. Самый главный вопрос здесь – что ты сделаешь практически для продвижения к поставленной цели?
Затем можно спрашивать:
- Каким будет первый шаг?
- Когда начнешь? Почему не завтра?
- Как поймешь, что двигаешься к цели?
- Кто должен знать о твоих планах?
- Как себя поддержишь? Какая поддержка тебе нужна?
- Как себя поддержишь, если что-то пойдет не так?
- Что будешь делать, если не сработает?
- Насколько ты чувствуешь уверенность для качественного выполнения этого плана по шкале от 1 до 10? Что мешает поставить 10?
- Что можешь добавить в свой план для того, чтобы повысить?
Именно на этом этапе еще больше повышается уровень мотивации и ответственности.
Коучинг в менеджменте имеет ряд особенностей.
Например, коучингом нельзя полностью заменить менеджмент. Это всего лишь подход к управлению. Кроме того, коучинг применим не в любой организации, не в каждой ситуации и не со всеми сотрудниками.
Коучинг подходит развивающимся компаниям с фокусом на результат и отношения. Особенно актуален он в условиях постоянных изменений: освоение рынков, старт новых проектов, разработка инновационных продуктов и т. д. Он применим только в ситуациях, когда нет однозначного решения. К примеру, разработка стратегии, модернизация, внедрение изменений, сплочение и объединение команды, налаживание взаимодействия между отделами, вовлечение персонала в «идеи» компании, повышение эффективности работы отдельных сотрудников, создание новых направлений и т. д.
Первый шаг, который важно сделать руководителю, начиная применять коучинг в своей управленческой практике, — определить, с какими подчиненными стоит использовать коучинг, а с какими нет. Это легко увидеть на схеме (листайте карусель фото к статье).
Есть четыре сегмента. Единственный сегмент, подходящий для коучинга, — «А», когда сотрудник и хочет, и может достичь цели. В сегменте «B», когда специалист желает достичь цели, но не имеет необходимых знаний и навыков, коучинг тоже применим после этапа обучения (адаптация, наставничество, тренинги). Зачастую такой вариант встречается тогда, когда человек только пришел в компанию, переведен на другую должность или занимается новым проектом. Вариант «С» самый безнадежный. Здесь не только коучинг, а вряд ли вообще что-то поможет. С такими сотрудниками лучше расставаться, и чем быстрее, тем лучше. Вариант «D» показывает, что у сотрудника низкая мотивация, и необходимо выяснить, удовлетворены ли мотивы подчиненного.
Если мотивы удовлетворены, то, вероятно, вскоре сотрудник перейдет в сегмент «С», и он, возможно, еще не вполне осознавая, покинет компанию. А если нет, то нужно по возможности удовлетворить или помочь обнаружить связку между целями компании и подчиненного, а когда мотивация повысится, то сотрудник автоматически перейдет в сегмент «А».
Особо стоит отметить роль руководителя в коучинг-менеджменте. Ключ успеха применения коучинга в управлении находится именно в его руках. Руководителю необходимо верить в потенциал своих подчиненных, «убирать» себя и свое мнение, развивать безоценочность, давать право на ошибку. Без этого не возникает доверие между руководителем и подчиненным. А без доверия невозможен коучинг, да и эффективность подчиненного.
Важно помнить, что любой инструмент в коучинге — это только механика. Оживить ее может руководитель своей искренностью и открытостью, создавая атмосферу доверия, конструктива и партнерства.
Акцент коучинг-подхода в менеджменте — на воплощение в жизнь результатов взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе беседы. Это способ запустить личную мотивацию и ответственность сотрудника. Тогда подчиненный начинает работать «на себя». У него загораются глаза, он хочет и понимает, зачем ему делать то, что он делает. И самое любопытное, что в этом случае выигрывают все: и руководитель, и подчиненный, и компания в целом.
